Echt, er ligt nóu een plan op tafel: DIT IS HET. Dit gaat jullie verder brengen. Uiteraard heb je niets aan het toeval overgelaten. Het management heeft presentaties gehouden, er zijn werkgroepen actief geweest, heisessies gehouden, visiebijeenkomsten georganiseerd en jullie hebben aan teambuilding gedaan. Iedere werknemer is meegenomen in de planvorming en op de hoogte van wat er van hen verwacht wordt. Je zou denken: een strak staaltje leiderschap.
Maar dan blijft het stil
Er verandert niets, noppes, nada.
Na drie maanden worden de eerste conclusies getrokken:
- Zo zie je maar weer: mensen hebben een hekel aan verandering.
- Dat grijze personeelsbestand van ons is blijkbaar niet meer in beweging te krijgen.
- Dat krijg je als je het moet doen met de bestaande pool, die mensen passen gewoonweg niet bij de nieuwe organisatie die we voor ogen hebben.
Iemand oppert om een interim aan te stellen om het veranderproces te faciliteren. Anders wordt het nooit wat.
Herkenbaar? Lees dan vooral verder.
De vinger op de zere plek: waar gaat het mis?
Veranderprocessen hebben maar één doel: een situatie beter maken dan-ie was. Daarvoor moet je in de organisatie wel de handen op elkaar zien te krijgen. Je wilt (en moet) het tenslotte samen doen. Een mooie insteek. Samen tot een nieuwe visie en kernwaarden komen, is ontzettend positief. Het levert afgestemde stukken op en iedereen is meegenomen in het verhaal.
De gedacht achter dit getoonde leiderschap is goed. Maar zo’n verandering blijft opgelegd.
- Vanaf volgende maand werken we met een ander systeem.
- Of: per 1 september gaan we de interne processen anders vormgeven.
Het management is in de aanloop naar die verandering vooral gefocust op het proces, de planning en de onderdelen. Wat vergeten wordt, is om met de medewerkers om tafel te gaan over wat dit voor hem of haar betekent: wat doe jij op basis van die nieuwe kernwaarden morgen anders dan vandaag? Dit is waar het misgaat én precies het moment waarop je leiderschap moet tonen.
Hoe ziet leiderschap eruit bij een veranderproces?
Het veranderen van een team of afdeling – laat staan het veranderen van een organisatie – begint bij het individu. Dat betekent dat werknemers moeten nadenken over wat de verandering voor hen persoonlijk betekent.
Een voorbeeld: een gemeente besloot dat de afdeling Planning & Control meer regie moet nemen over interne processen. Alles stond keurig op papier. De kern van de verandering: ‘u vraagt, wij draaien’ is vanaf nu verleden tijd. Daarbij waren vaardigheden gedefinieerd die nodig zijn in de nieuwe werkwijze: je moet kunnen beïnvloeden, overtuigen, sturen, organisatiesensitief zijn enzovoort. Dat betekende nogal wat voor de administrateurs en planners. Cijfers werden verruild voor interactie met collega’s. Feitelijkheden voor meningen. Luisteren en opvolgen voor bepalen en daarin anderen meekrijgen. Toch kreeg de verandering voet aan de grond en werd de nieuwe werkwijze langzaamaan gemeengoed. Hoe dat kwam? De gemeente begreep wat voor leiderschap er nodig was in dit verandertraject. De werknemers van de afdeling Planning & Control werd gevraagd zichzelf langs de lat te leggen: hoe gaat mijn handelen er in de praktijk uitzien, wat kan ik al, en wat heb ik nog nodig of past er niet bij mij? En dat was een slimme zet. Maar om dergelijke vragen te kunnen beantwoorden moet je als leidinggevende eerst glashelder zijn over het doel van de verandering. We zetten de benodigde drie DO’s voor goed leiderschap in veranderprocessen op een rijtje.
Drie DO’s voor goed leiderschap in veranderprocessen
To do – 1: Wees duidelijk over het doel van de verandering.
Met duidelijkheid bedoelen we niet dat je heel specifiek moet zijn. Het gaat erom dat je urgentie creëert: binnen een jaar moet dit en dit anders zijn, want anders gaat het daar fikken. Dit punt is niet zozeer een DO maar een MUST DO. Volg dit punt altijd op met punt 2 en 3.
To do – 2: Ga in gesprek en ondersteun en faciliteer je medewerkers.
Veranderingsprocessen worden geleid op het niveau van het team of de organisatie, maar die hebben beide geen gezicht. Wil je dat een verandering kans van slagen heeft, dan moet je in gesprek met je medewerkers. Want stel nou dat je van hen verwacht dat ze meer het voortouw nemen, dan zitten er ongetwijfeld mensen op jouw afdeling die bij god niet weten hoe ze dat moeten doen. Daar kom je achter in een gesprek. En dat mag best even lastig zijn, want als je dergelijke onzekerheden of struikelblokken niet op tafel krijgt, gaat die verandering nooit plaatsvinden. Mensen blijven dan namelijk doen wat ze altijd al deden. Dus nodig ze uit, luister én geef ze de ruimte om te bepalen hoe zij gaan bijdragen aan het behalen van het doel. Bied steun, hulp en faciliteer. Hoe? Voer het goede gesprek, bied coaching aan, of laat een assessment doen.
Een van onze opdrachtgevers is een Veiligheidsregio. Zij stonden voor een grote verandering en kozen ervoor assessments in te zetten om beweging te stimuleren. Wat was het geval: het zwaartepunt in hun dienstverlening verschoof van controle naar preventie in nauwe samenwerking met de omgeving. Daarvoor moesten ze meer dan ooit het gesprek aangaan, een totaal nieuwe manier van werken. Alles over deze gewenste verandering hadden ze helder op papier gezet. Ook de nieuwe functieprofielen waren helder omschreven. Om ervoor te zorgen dat het gedrag van hun werknemers ook daadwerkelijk zou veranderen, boden ze elke medewerker een assessment aan. Op basis van de resultaten zijn wij samen met de medewerker gaan bekijken welke vaardigheden hij/zij kon inzetten om deze verandering vorm te geven en welke nog ontwikkeld moest worden. Het gevolg? De werknemers kwamen in beweging richting functies waarvan ze eerst dachten dat het niets voor hen was. Én ze waren beter voorbereid op hun nieuwe rol, omdat ze beter wisten wat er van hen werd verwacht en hoe zij passen bij die verwachting. Zie ook deze video: Talentmetingen als onderdeel van het veranderproces.
Spoiler alert: Na punt 2 ga je tot de conclusie komen dat de ‘oude organisatie’ niet naadloos past op de ‘nieuwe organisatie’. Geen zorgen, want hier komt punt 3.
To do – 3: Accepteer dat er verschillen zijn.
De nieuwe functieprofielen creëren een ideaalbeeld waar niet iedereen precies aan zal voldoen. Omarm die diversiteit en verdeel op basis daarvan de (nieuwe) taken. Sommigen zijn bijvoorbeeld goed in het contact met klanten, anderen wat minder. Laat dan de één de gesprekken voeren en de ander die in het systeem zetten. Uiteindelijk doe je het als team, dus verdeel de taken gunstig zodat iedereen in zijn kracht staat.
Wat levert goed leiderschap in een veranderproces op?
Doorloop je bovenstaande drie stappen, dan zal je zien dat er daadwerkelijk een verandering zichtbaar wordt. Dergelijk leiderschap geeft daarnaast een enorme boost aan jouw human capital. Mensen maken namelijk een snellere groei door dan anders. Die groei kunnen we uitzetten in een kwadrant.
A: De Ik wil meer-groep. Dit zijn de werknemers die proeven aan iets nieuws, tot de ontdekking komen dat dit een onverwacht talent aanspreekt en die aangeven hierin te willen doorgroeien.
B: De Ik heb steun nodig-groep. Hierin zitten de werknemers die enthousiast aanhaken bij de verandering, maar ook zien dat zij nog wat te ontwikkelen hebben.
C: De Beren op de weg-groep. Deze mensen zeggen mee te willen in de verandering, maar komen ondertussen met allemaal argumenten waarom hun oude manier van werken beter is dan de nieuwe.
D: De Ik doe hier niet aan mee-groep. Deze mensen hebben de situatie bekeken en zijn tot de conclusie gekomen dat het niet bij hen past.
Elke kwadrant vraagt om nazorg. Bied de mensen in kwadrant A perspectief om door te groeien. Luister naar degenen in kwadrant B en bied vormen van ondersteuning aan zoals een extra training of door een buddy aan te wijzen. Erken de worsteling van de werknemers in kwadrant C en onderzoek waar je kunt ondersteunen zonder te veel de focus te leggen op de problemen. Deze groep is het meest gebaat bij een herhaling van de urgentie. En tot slot kwadrant D: laat hen samen met HR onderzoeken welke mogelijkheden er zijn en zorg dat ze goed terechtkomen.
Kortom, wil je impact en effectiviteit terugzien binnen een veranderproces? Stuur dan op zowel teamniveau als individueel niveau. Dát is leiderschap.
Wij zijn Buro Schuite